本文作者：棋盘资本创始人马宏

编辑整理：Sean / Steven

以下文章素材来自于2月9日线上分享嘉宾棋盘资本创始人马宏。

任何灾难，其实也都是“上帝的礼物”，就看你如何去面对它。

2003年的那场“SARS”疫情，因为恐慌，因为害怕群体接触，于是就有了互联网对传统零售业态的改造，商品和消费者交互的界面就此发生了变化，带来了中国“消费互联网”突飞猛进的进化。

2020年的这场“新冠”疫情，因为封城，因为应急资源调配体系的混乱，必将引发我们对传统供应链体系的反思，引发互联网对现有基础设施“底盘”的改造，带来中国“产业互联网”翻天覆地的进步。

这已经是老生常谈的论调了：这是一个复杂多变的动荡世界，“唯一不变的就是变化”，“不确定性”是其必然的“伴生物”，是一种“常态”。

这次“狼”真的来了。我们似乎并没有做好与“不确定性”共处的准备。

面对突如其来的灾祸，我们不能只是一味地“无主题变奏”。

一个国家也好，一个企业也罢，乃至一个行业、一个产业，都应该有一种“与狼共舞”的能力，有一套适应性的机制——一种由一系列“柔性组织”构建起来的“柔性机制”，能够帮助我们从容地去应付“需求弹性”，能够帮助我们从容地去应对“黑天鹅”。

由这次突发“疫情”暴露凸显的，是对“柔性机制”的迫切需求。这将进一步推动以“柔性化供应——柔性化生产——柔性化组织”为核心的基础设施革命，将真正全方位地开启中国经济发展的“第二曲线”。

也许，这就是“上帝的礼物”。

第一：呼唤柔性供应链 

这次“新冠”疫情，最直观的场景表现，是面对需求端的突发性几何级暴增，我们传统供应链体系的“一级响应”十分薄弱。

一方面，是那边的捐赠物资汹涌而来，一方面，是这边的流通不畅分发无序；

一方面，是这里的前线物资频频告急，一方面，是那里的堵塞截留屡屡分流；

一方面，是需求端的再三警示告急，一方面，是供给端的根本无法及时响应；

一方面，是生产端的产能尚有富余，一方面，是采购端的原材料迟迟接济不上……

我们已经习惯了“和平年代”相对平缓的连接，有些茫然于“战争时期”快速急迫的变化，包括“信息流——物流——资金流”在内的应急性战略物资调配体系的建立，应是“疫后经济”中“柔性供应链”打造的重点。

另外，更值得注意的是，作为“世界工厂”，中国已经成为了全球产业链中重要的环节，中国的产业供应链“堵塞”，甚至会造成某些行业的全球“停摆”——因为疫情造成中国零部件供应中断，“现代汽车”不得不暂停了所有在韩的生产线。

这个问题，已经不是简单的供应链改造升级的问题，已经是一场争夺世界经济地位的国家层面的战略问题了。

第二：呼唤柔性生产和服务 

与供应链的缺乏有效弹性相关联的，则是我们的生产和服务端，同样缺乏有效的弹性——这也许正是很多中小企业最直接的机会——企业如何在多变的环境中生存？

“柔性化生产”，“个性化服务”，我们也已经喊了很多年了。可当这次需求端突变爆出“天量”的时候，当这次客户端置换了“服务场景”的时候，我们绝大多数企业依然茫然不知所措。

其实疫情对于企业而言，也是一个加速淘汰和加速升级的过程——淘汰反应迟钝者，升级快速适应者。

抱怨无济，哭喊无用，现在做急迫的，是柔软自己的身段，“不确定的是环境，确定的是自己”，先“活着”，再图“突破”。

企业进化的逻辑，同样是：适者生存。

虽说很多商超ShoppingMall门可罗雀甚至“铁将军把握”，但是，自营生鲜平台并提供配送服务的“叮咚买菜”应接不暇，根植在社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求；

虽说很多餐饮门店闭门谢客似乎大限将至，但是，也有“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎；

虽说线下渠道纷纷受阻，但是，线上交流流量暴增等等。

理由其实很简单，不管怎么样，吃还得吃，用还得用——生活还将继续，企业总有活路。

第三：呼唤柔性机制和体制

“新冠”疫情突然放大了需求端的变化，倒逼着对供应链、对制造端的反思和升级，也势必会带来对“需求端——供应链——制造端”这一链条的生存环境的反思，带来相应的机制体制的变革。这是值得期待的。

“疫后经济”的振兴，资金的强力刺激是必不可少的。

如何使有限的资金充分发挥其最大的效益，调动整个社会的广泛参与，并能就此建立一套推进经济持续发展的机制？

如何避免“四万亿”和“单纯补贴”等带来的“广撒胡椒面”、“会哭的孩子有奶喝”、“跑部前进”，以及寻租、骗补等现象？

如何建立一种机制，不断寻找、调整和引导中国产业的发展，走向正确的方向，并有效地化解其中的探索成本和早期研发成本？

通过市场化的机制和手段，来选择评判、优胜劣汰资金管理人和创业项目，所谓“政府产业引导、社会广泛参与、专业人士管理、市场化运作”的“政府引导基金”，更是可以期待的。

第四：呼唤柔性组织

如果认可上述的分析逻辑，必须马上做的功课就是：重新审视自己的企业、自己的组织，看看它是否具有“组织弹性”，是否能够帮助我们抓住和适应上述变革带来的机会？

比如，面对突如其来的疫情，直营模式的企业可以排兵布阵统一调度，加盟模式企业大都只能“按兵不动”动弹不得。这固然很难评判对错，每一种商业模式都有它最适宜生长的场景，但也确实暴露了一些企业协同作战能力的薄弱；

比如，“家庭办公”“远程办公”的应运喷发，大规模的“U盘生存”“虚拟生产”，我们相应的技术准备和组织保障，是否切实地跟上？如何建立一套有效的激励机制，吸引和保证“超级传播者”个人大IP，愿意和公司捆绑在一起？甚至把你的客户和用户，也都一起捆绑进来，让最终消费者也成为“消费经营者”（Prosumer）？

再比如，面对大面积的疫情，光靠几家大企业、几个“大个子”，根本“撑不住天”，还是需要整合全社会的力量，协同作战。这就需要我们的企业，更具有开放性，从单兵突进、孤军作战的“企业生态”，走向共生组织、命运共同体的“产业生态”；这就需要我们的企业，更具有全局性，不仅要眼睛向内、建立企业内部的“阿米巴机制”，还要更加放开视野、关注整个产业的“产业合伙人计划”等等。

供应链的柔性、生产服务的柔性、机制体制的柔性、组织的柔性，背后都少不了各种信息技术的支持，少不了各种识别技术、追溯技术、移动办公、机器替代、线上平台、数据连接、网络协同等等技术的发展。

等等这些，背后都蕴含着巨大的产业升级，以及创业和投资机会。

还是那几句老话：灾难面前，有的人看见了抱怨的话题，有的人发现了改变的机会；危机危机，危中有机，企业家、创业者，永远不要浪费任何一场危机。

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