2022上半年，跨境物流企业做的多不一定赚的多，甚至做的越多，有可能亏损更多。与其执着于追求规模和营业额，也许更需要去及时复盘业务本身的增长逻辑，以及未来将会发生的变化。

疫情催化作用下，行业的从业人数和企业数量增加，小型企业为了生存，竞相低价揽收货物，价格内卷愈演愈烈。

“疫情红利”逐步消退，行业对于运力供给端资源的渴求度逐渐下降，造成资源供给供大于求的状态，庄家之间内卷加剧。

对于多重因素叠加之下的行业内卷现象，该如何破局？

01行业整合并购加剧，洗牌正在发生

阶段性的产能过剩以及服务供给过剩，必须通过市场化的手段解决，这种手段被称为“去产能”。国家层面叫做“供给侧改革”。

由于企业都在积极拓展服务能力和建设基础设施，当市场整体出现需求不足时，行业一定会出现相互整合现象，就如同航运企业的三大联盟组织，统一控制运力和市场，从而能减少亏损，提高收益。

当下同行企业之间通过合作、整合、兼并等形式来盘活闲置运力资源和基础设施资源的需求正在迅速增加，如果跨境物流的行情在接下来的一年内得不到明显改善，行业内部企业整合并购将会大幅增加。

对于有资源、有资本的企业，这个时候是寻找收购标的企业的好时机。

02企业进行战略减法，聚焦核心业务

在疫情期间，很多企业出于货量营收的快速增加，到处招兵买马，而经过2022第一季度的行业滑铁卢之后，很多企业都需要开始重新思考如何精简战略目标、产品线路、组织架构。

将有限的资源、资金、人力聚焦在最有可能产生结果的业务板块上，避免因为业务过度分散，从而导致战线拉得太长，这将很容易形成组织的臃肿以及大幅增加管理成本的开支。

过去两年，借助“疫情红利”，企业获取了丰厚利润，自然拥有了很多想法，但如今行业迎来低谷，则需要战略上做减法，聚焦核心业务，将精力放在最有可能产生结果的业务和事情上。

03理性复盘，看清业务增长的本质

除了调整战略布局，企业也需要及时复盘跨境物流行业在疫情前和疫情后所发生的变化，以及在这样的行情变化下，企业自身又产生了哪些变化？

比如，企业所作的每一件事情，每一个角色背后是出于企业实际情况考量所做的决定，还是受到疫情期间市场的短期利益诱惑而做的决定？

只有当企业能够理性地分清楚短期投机业务和长期底盘业务之间的关系，才能很好的进行战略的取舍以及业务的聚焦。

疫情期间，行业的机遇很多、诱惑很多，短期赚快钱的机会也很多，从而导致大部分企业随波逐流，慢慢偏离了原有的发展轨道。

所以，在这个时候，企业一定需要及时复盘，想清楚疫情前后，企业自身到底发生了哪些不变和改变。

业务的增长到底是来源于市场红利行情下的大水漫灌式被动增长，还是来源于产品服务的改善，以及团队专业能力的提升？

04组织效率将成企业制胜的关键

市场进入存量博弈阶段，组织内部的运营效率将会成为致胜的关键。

盘点现有的人才队伍现状，人才数量并不等同于人才质量。

过去两年行业高峰期，是一个“抢钱时代”，为了应对货量、订单量的骤增，企业在很短的时间内都招聘了不少人手。很多人员的加入，都只是为了应对阶段性人才缺口，没有太多时间进行过完善的培训、考核。

阶段性行业红利退潮之时，盘点现有人才队伍，思考在疫情期间仓促招聘进来的成员，如今能否产生合理预期的人效和价值。在原有疫情期间所进行的战略规划，如今是否需要动态调整优化？

05关注需求变化，寻找成长第二曲线

行业越是内卷，企业越要分清楚什么样的业务可以为企业带来现金流和利润，集中核心的资源、精力经营好这些稳固底盘的业务后，逐渐开始去思考和探索企业的第二成长曲线。

第二成长曲线往往不一定是在企业现有团队的视野范围内，甚至也可能不在目前国内大家熟知的行业圈层内。

因为随着国外的疫情管控措施逐步放开，跨国界的商业旅行逐步恢复，需要思考疫情前后海外需求端所发生的变化。

比如，虽然中国出口到欧美国家的货量有所减少，但东南亚到欧美国家的出口量却增长势头强劲，越南3月份的出口增幅就超越了深圳。加上RCEP政策的落地，东南亚、东盟地区想象空间巨大。

总结

2022上半年，跨境物流企业做的多不一定赚的多，甚至做的越多，有可能亏损的更多。

与其执着于追求规模和营业额，也许更需要去及时复盘业务本身的增长逻辑，以及未来将会发生的变化。

只有抓住行业成长的底层逻辑，才有机会做出相对理性的战略决策。

END

作者：王永强 Steven Wang

公众号：跨境电商物流百晓生